中小企人力资源管理工作总是处在上也不是下也不是的境地，老板看不到人力资源管理的重要性，人力资源部门也无从下手，渐渐处在事务性、被动性的处境。

在当前众多的中小企业中，人力资源管理多具有以下特征：

1、多数没有专门的HR部门，都是和办公室、行政部门在一起。顶多是有一两个人做人事性的工作，行政工作是部门的主要事务。

2、所做的人力资源工作基本是简单的被动式的招聘（如果没有人员的流动，招聘工作也会很少，而在餐饮娱乐、商贸等行业招聘工作相对较多）、入职离职管理、合同签订、考勤、计算薪酬（有的公司在财务部门）、缴纳保险等人事事务性的工作。

3、人力资源部门是纯粹的后台管理部门，与业务等部门不形成支持关系，工作任务来源多　是老板的指令或业务部门的要求。有什么指令或要求就做什么事，倒也不浪费。如果老板爱参加培训，喜欢什么新东西，还会时不时带来新的作法，但人力资源部门并不能过滤、评估，以给老板把关或建议，并起到推动作用。

4、负责人力资源的主管或者是每天忙于具体工作的纯事务型，不具有面向企业目标的全局性人力资源管理的推动能力，或者落入人力资源正确论的陷阱，总想从正确的角度做系统的＂正规＂的工作，但由于不考虑实际问题与效果，而不受老板的重视，处在尴尬的境地。

正因如此，中小企人力资源管理工作总是处在上也不是下也不是的境地，老板看不到人力资源管理的重要性，人力资源部门也无从下手，渐渐处在事务性、被动性的处境。

在这些问题上，HR人员首先不要抱怨老板不了解不重视，因为企业的发展永远是业务优先，生存和不断的增长永远是老板关注的重点。HR人员必须知道：要使人力资源管理发挥作用，不能只从人力资源管理的正确性和重要性岀发，而要站在企业的长短期目标、制约业务发展存在的问题等出发来思考如何从人力资源管理角度来解决问题，预应问题，助力企业发展。

中小企业的人力资源管理存在的主要矛盾和问题

一般来说，中小企业由于处在特定的发展阶段，在涉及的人力资源管理方面上往往存在以下主要矛盾与问题：

1、由于企业创业时组织架构不完整，人力资源配置紧凑，“人手”并不充裕，企业运营往往靠老板能力，以及老板以前的熟人或几个有能力的人，这也造成人员兼职较多，效率会受到影响，也易产生职责不清，甚至造成相互抱怨怨等情况；

2、企业在刚创立时，由于条件等所限，对招聘的人员不能有太多的要求，而且数量也都会偏＂紧＂，因而在发展到一定阶段时往往会出现原有人员的能力和数量跟不上的现象，需要从外部来招聘，但由于中小企薪酬不高，又缺少有激励性的薪酬制度和明确的职业发展规划，也不容易招来更有能力的人。

此外，我和许多企业老板打过交道，由衷的感到老板都不善选人，多很感性或随性。因此也造成外聘人员没能实现预期的效果，有的甚至产生了新老员工的矛盾与冲突，形成不良的后遗症，或者造成人员的重复流动。

3、内部制度、流程等缺乏，工作随意性强，好的地方是决策快、行动快，但也造成了不按规矩与制度，没有计划，充满主观、随意的工作方式和组织文化；而且容易形成一些特殊的更易获得老板信赖的人群，使得后来的人难以融入＂圈子＂，甚至形成对立。

4、没有建立以结果和价值创造为导向的激励考核体系，考核基本上是与经济奖惩挂钩；薪酬机制也是随意的、粗线条的，一旦固定就很难下来，且或者较低，让员工不能安心工作，甚至想＂淘地沟＂的门道，或者迫于某些员工压力，一味提高而又没有和工作结果挂钩，导致激励作用丧失等等。

5、不培训，不培养人。其理由是不敢培养，否则一旦培养完就可能走了。

6、企业文化既有原形成的踏实、忠诚、奉献等文化特征，又有保守、不开放、甚至排斥外来思想的文化特征，因而可能阻碍企业的发展。

企业处在不同发展阶段或规模时，其人力资源管理的重点内容是不一样的。这就特别要求不能不考虑企业的特定环境、发展阶段来做管理，管理必须适应经营与业务发展的需要，不能造成管理过度或无谓的管理成本。

因此，中小企业人力资源管理的关键要点主要如下：

1、必须建立和强化人力资源管理工作，重点在确定人力资源管理的重点工作，建立相关职能，不能造成职能缺失；

2、建立基本的人力资源管理制度与流程，形成基本的制度，特别是在底线性的操作性的制度上，避免个人化的主观行为影响，但不要过分追求所谓体系化、标准化，实用是第一位；

3、由于制度体系和平台的不完善性，要重视在内部和外部选人，选对人是关键，特别是具有潜质而心态积极向上的，因为在企业没有形成组织体系且在成长期时选择＂正确的人＂很重要；在企业组织、文化和基本团队已形成时，＂用人的文化与团队组合度＂更为重要。所以，建立和强化选人的流程和能力，并建立人员进入的机制入口非常重要；

4、应从解决员工动力开始，员工的源动力没有解决，一切的管理都没有意义。员工的源动力来自于梦想、收入、成长、机会、认同、文化等，这些都是围绕激发员工向善的力量！因此要将企业目标与员工个人发展目标结合起来，建立基于目标与价值创造的激励考核机制和平台，设计好薪酬机制,特别是奖励机制，不要让员工因为钱离职，并建立以结果导向的文化；

5、重视领导团队的搭建和培养，形成约定的沟通机制；

6、通过制度与激励考核导向以及领导团队的行为引导，重视团队建设和文化建设,建立基于合作与竞争的管理机制，以及积极向上的充满正能量的文化氛围；

7、有条件的话，在岗位配置上可配置一定余量的人员考核；

8、建立内部早晚会及周期性的内部学习与分享会机制，促进经验交流与问题解决，促进学习氛围形成；对表现好的员工可外派培训，并进行内部转训等。

最后一点，中小企业在发展过程中要学会进行预应管理，在厘清思路的前提下制定企业规划，并对人力资源管理相关的支撑性工作进行预应和准备。

（来源：HR369人力资源网）