误区1：面试会提问就算入门？
从踏入职场起，我有一个习惯，每到年底会在招聘网上更新我的履历，可能你会认为我不老实，其实，我想建议同行朋友们，即使你对现有工作满意，也有必要对自己过往一年的工作成果进行梳理。毕竟多一种途径做阶段总结并不是一件坏事，而且能帮你探索不同阶段你的市场价值。
话说回来，距离自己上一次更新履历已有大半年。两个月前偶然接到一位HR的电话，当我问及贵司人力资源架构及薪资结构时，对方用了诸如“可能”、“应该”之类的不确定口吻的词语，听得我模棱两可，没想到HR最后在电话里被我的几个问题K.O了，很快结束了交谈。虽然我一开始就向她表明了我暂不考虑新工作的想法，但现在想来自己的几个提问有点为难她，觉得自己不够厚道。
启示：1.入门不容易，除了会提问，还要擅长应变
HR是应聘者接触企业最直接的窗口，你的专业与否直接决定了应聘者对企业的第一印象，甚至直接决定面试通知的有效性。因此，在招聘时，HR要及早预判目标岗位应聘者可能问到的问题，避免被问倒。例如：销售岗位重点会关心薪资结构、提成方式、工作区域、典型客户，其他岗位也可以举一反三。
2.不要等求职时才想着完善履历
每年梳理一次工作成果，至少可以获取两类信息：
一是获得和其他企业的招聘HR接触的机会，透过她们对各行业不同段位HR的薪资结构及水平有大致预判；
二是通过与HR的电话互动，多学习借鉴对方好的电话技巧，快速运用到自己的招聘实践当中，提升自我，可谓一举两得。
误区2：不同特征的候选人也该套路化？
曾经接到过一个HR的招聘电话，从对方略显生硬的语气中，我得知她是在按话术和我交流，说得苍白一点，就是要带我走进“坦白从宽”深深的套路中。
当时我略有反感，心想：我的简历可是你搜到的，哪有一开始不介绍就毫不客气地考我呢？于是，我礼貌打断了她，请她介绍介绍公司，而让我更诧异的是，HR爽快地应答：“好的，你问吧！”
天，我该从哪里问起？我彻底对她及她所代表的平台失望了，这样的做法是绝对不允许发生在我们团队的，于是我礼貌地结束了这通电话。
启示：朋友圈前一阵流传了一张很火的图，图里一群人拉着一头猪，猪的身后有另一群人推着，配的文字大意是“如果你做事像这头猪一样需要别人推和拉，就离死不远了”。
言之有理，公司介绍必须是HR擅长的，做招聘的前提之一，是要对公司和岗位背景充分理解，注意，不是了解而是理解。而故事中的HR过于被动，再好的公司在没有营销意识的HR嘴里都开不出一朵花，更别说吸引候选人了，简直把候选人拒之千里啊。
尤其要说的是，不要因为你在名企，不缺乏慕名上门者，就觉得你做得有成就感，因而理所当然地忽略练习最基本的公司介绍；相反，在创业公司做招聘的HR，更需要营销思维，只有在沟通中主动，展示出公司的各项优势，才有机会吸引候选人。
误区3：简历上的职位和实力划等号？
这种尴尬HR们应该都遇到过，说说我的例子，也是在一年一度完善简历后遇到的，接到一位HR的热情来电，向我推荐的岗位是我几年前做的。一方面，我客气地向对方表示感谢，另一方面，我向她坦白了我的职业规划。确实，这类问题不太好凭字面明确界定，问一问当事人是最能判定结论的，尤其是当岗位需求甚急且简历量并不多时，少数HR们会因为着急用人而拉低了判断力。
启示：很少有人愿意从高一点的段位重新回到起点，这就跟打游戏练级一样。
向大家分享个经验，以销售岗位举例： “销售经理”应该是市场上真假难辨的头衔之一了，你不妨先了解下对方的负责区域、年度目标及达成率、团队规模及分工，来判断对方是否有管理基础。
毕竟，很多公司为了给客户树立专业权威，派出的销售代表们都是打着经理头衔出去跑的，所以HR在招聘中高级管理人才时，要仔细辨别。
误区4：面试环节越多越好？
通常来说，一个应聘者在获得offer前都要经历几关考验，多数企业起码会设置两轮以上面试环节来招聘基础岗位，而中高端岗位最后还有必要面见总经理。
论坛曾曝出过很多应聘者的吐槽，譬如：某应聘者称去A公司面试来回往返5趟，每趟车程40分钟到1小时，遇雷暴天气更是困扰；也有应聘者称，其去B公司面试从初试到终试，每个面试官问的问题简直一模一样，觉得莫名其妙。
启示：HR在设计面试环节时，要依据目标招聘岗位的性质来设定调整，不是环节越多越高大上。
我们要清楚认识到每个环节设置的目的意义在哪里，每个环节由谁主导面试，各环节考察的侧重点有哪些……层层筛选候选人的意义，不是重复地提问走个过场，而是HR要调动各位面试官，在终试结束后，将各环节评价要点如拼图版衔接成一个连贯的整体，在多维度呈现候选人的素质之上来做客观评估。
这就需要HR在规范面试环节的同时，对每个环节的面试问题进行结构化标准进行设定，对每轮面试官的提问侧重点进行分工。结构化的面试也不是拍脑袋一下子就能形成的，需要日常积累、调整才有结论。
误区5：下一位会更好？
通常面试官在选人时，会倾向往后多看几轮，认为后面涌现的候选人总会好过前面的，可到了月末HR实在没简历交不出人了，方才进行比较，觉得前几轮中的某位最理想。结果致电对方，对方早已入职别家公司了，HR可谓白忙活一场。
启示：这个结果HR要负较大责任，我们要了解面试官为何要看完一轮又一轮？是因为简历质量不达标？HR对目标岗位理解不够找错人？这些要思考，不要盲目地配合。
此外，HR在遇到简历量有限的情况下，一方面和用人部门沟通时适当透露这样的讯息，另一方面，最忌讳HR光抱怨而不在渠道上想办法。
一般来说，这类沟通我不建议在还没开始推荐候选人或仅完成第一轮后就提出，因为这样做很容易令用人部门误会HR不支持他们的工作。至少先按用人部门的标准严格筛选简历并推荐10-12人左右，在产生至少2名候选人的前提下再适当提出困难点，这样用人部门相对好接受一些，这时HR需要做的就是引导他们缩小范围尽快决策。
误区6：专业能力测试真的专业？
记得N年前正值我大学毕业，去一家公司面试，被他们的测试题深深折服了，考题涉及面倒挺广，有填古诗词后半句的，有做化学方程式配平的，有识五线谱的，还有奥数题……总之是眼花缭乱。
究竟什么样的岗位需要考这些呢？百思不得解。对那时刚毕业的我来说，谋求的岗位也属于初级，不必如此大费周章吧。
启示：招聘设置专业测评题是企业检验候选人专业技能的方式之一，度一旦没掌握好，就奇葩了。
不要美其名曰“考察候选人的知识面”，这不仅浪费候选人的时间，而且对用人部门快速甄别专业人才没有多少有意义的帮助。
专业能力测试用在招聘中，以检验候选人专业功底为首要目标，命题由用人部门来设定更贴合需求，HR不要喧宾夺主。
HR要做的，是通过多次实践验证专业题的效果，协同用人部门制定出一套适用于需求岗位的、且能有效验证候选人专业技能的题库出来，比起临时拍脑袋更有底。
同时，在考察形式上也应当灵活创新，例如销售岗位考察销售理论就没多大意义，情境模拟能快速拉开候选人专业能力上的差距，提高用人部门的甄选效率。总之，HR少搭些花架子，务实以效果为先就对了。
(来源：HR范)
