今天中国都面对这样的挑战。
第一个挑战是收入增长比较缓慢，很多公司收入增长都是个位数，有的还是负增长。整个公司里高利润新产品比较难，包括像很多行业，因为今天中国的公司过去靠的是野蛮成长，今天你会发现在新产品上做的都比较少。
第二个是我们走的是跟随，没有真正的研发能力，人工成本增加，工资在增加。政府年会发布社会工资指导线，会公布一下当地地区最低、最高和平均增长速度，全国大概都在10%，比GDP跑的要快一点，10%意味着工资会翻番，公司人工成本增加速度比较快，地产行业的能效比特别好。
做的好的地产公司人均是千万级的，一般的公司是500万-1000万，差一点的300多万。软件行业里面公司增长的特别快，然而做软件公司最大的问题是工资增长的速度永远跑不过互联网，像百度、腾讯这样的公司润率比较好，有钱拿出来给大家涨工资，像金碟增长都是负的只能是裁员了。每一年的社保基数都在上涨，当然这个幅度还稍微能忍受。物业上涨速度也是一个挑战，办公人员增加，租金就涨了。
一个公司要想改变人效如何操作？
一、分析公司的人效
分析你行业里的人效，分析公司哪块效益不太好；
二、重新设计
到底新业务怎么做。公司要上市，但是收入在降低，产品的毛利率在下滑，也没有新产品，想象一下公司收入在降低没有，老板不给大家涨工资的后果是什么？高手会走，没有研发公司就会被淘汰。基于这种情况建议裁员，裁员20%试试。
三、岗位梳理
1、分析需要什么样的人，许多公司没有明白这个观点。
2、工作量分析：如何把员工高专业的人员解放出来，三四级水平的人干的都是初级的活，每年很忙，结果发现天天在复印，这些人干的也不爽。这是一个挑战。
3、评价员工行不行：从人力资源的角度，把这个分评价之后就知道我们未来可能会改进的方案。
如何诊断？把公司的年度收入除以年度平均人数，每个月发工资的人数加起来除以12，还要把每个业务单元统计。一个上海公司、北京公司我们有N多店面，把店面再统计，当你统计完成会发现原来不一样，在公司有五级店面，他会发现A和E的店面是最赚钱的，后来我们就开始关掉这些店面。
研究你的客户、产品、服务模式和员工层次，第一个是对客户的定位，像苹果为什么做的好？客户定位很精准，最开始苹果卖给发烧友，为什么卖给他们？他们羞于搞价。
第二个是核心产品，IBM把业务剥离出来，现在高端产品电脑里只有苹果果还在守他的产品。服务模式，每个人都有QQ，但是我们有几个人用QQ打过电话？百度2006年开始做阿拉丁，过去百度卖自己的搜索都是你是什么我这边就有一个搜索，你随便到网上搜一个汽车一定是奥丁网，为什么？因为他卖断了，人员就没有了，这是创新投入成本少很多，所以他一定赚钱，所以百度一路狂飙，公司产品模式做的比较好。
首先找到行业竞争对手和标杆公司数据，与最大竞争对手的收入、利润、员工数、指标以及人均与所在企业进行分析对比。
第一是针对好的公司在客户定位上会选。世界上有两种公司会赚钱，像LV靠品牌靠运营。像百度、QQ这些公司，靠的是海量数据，做大数据。
第二是服务，服务要更标准化，产品上需要重新构建。在中国最大的挑战还是产品，奥瑞克一个系统卖几百万，有的卖几万，但是你要有售后服务，算下来不赚钱。今天中国所有公司面对的核心问题，如果产品不解决就很难发展，产品要做的好，后面才是人的问题。
我们怎么做？
第一步：一定是探讨公司业务及构成部分，过去都在写微博，这个时代已经变成微信时代。微信里怎么办？微信公众号，我只发本人原创，我以质量取胜。我说你那个只代表一次点击量，我这个代表一个忠诚的听众。过去我在这块投入的兵力不多，但是今天必须调整。
第二步：重新定义梳理组织的核心能力，搞的越多的产品线公司死的越快，产品线要力求简单化，将个人运营模式网络化，减轻人工成本的负担。
第三步：模式是营销体系，将过去的销售策略营销策略改成吸引策略效果会好很多。需要调整公司内部关键核心职能。华为的秘书工作内容相似，但都标准化了。岗位同步协调，同级岗位保证工作内容不一样，把整个公司的管理体系搭建起来，重新树立岗位职责，到底需要什么的人要树立清楚。
第四步：分析岗位工作量，分析到位。很多公司能效比浪费在哪？有很多人在那上班但是没有人在干活。公司要灭关系户，建议不涨工资，工时还有提升的空间，优化人，这也是一个挑战。
帮助部门员工整理工作清单，专业工作留出来，把事务性工作包出去。杭州的九阳豆浆机公司收购连续四五年不增长，但是利润往上涨，为什么？裁员。有的人说我们公司砍培训费，我说当然砍了，工资都发不起了当然没有培训费了，怎么保证培训费？裁员。
我们怎么优化岗位分工？聚焦专业类岗位，所有事务类岗位外包储蓄，通过协同流程办公，通过技术手段提高效率，很多公司已经利用微信群来工作了，有一天OA没有用了，还要审批还要点来点去，微信沟通快很多，发个PTF下去就可以了，OA的市场会一片黑暗。再一个设计员工的等级要求构建特种部队，越大的公司越好做，人越多越好做， 2000人干掉，一个人一个月工资两千，这就是贡献。
公司小就不好玩，不同公司不一样。再一个是总公司和一线要重新分工。HRBP、COE要树立核心岗位任务，公司目标、薪酬成本、人均产值，把岗位指标理清楚。这是一价销售公司生产部的指标，要弄明白新的岗位职责干什么，岗位任务是什么。
具体要设计编制，定编要加级，要找到三四级的人，编制写出来到底是几级，如何把一个公司基于任务来讨论。完成后要优化激励机制，尤其高端职位核心岗位一定要优化薪酬模式，要给他们好的待遇。这中间我们要考虑到公司利益和个人利益挂钩，管理层调薪建议跟公司净利润挂钩，很多公司往往“分脏不均”导致高层会跑。
在公司里员工要分类分级，业绩、专业水平、业绩能力、价值观进行综合评估。价值观有问题的人要么洗脑要不干掉。评估员工的能力，业绩怎么看？我们要看各类人员对什么负责，完成的效果怎么样。按销售人员非销售人员管理人员分类，管理人员要考核他团队的业绩情况。评估结果可以显示人员比例及优劣比例，不达标的人迅速清退。评估员工的专业能力，建议做一个任职资格版，把员工的岗位等级分清楚，根据岗位专业名称多少人，按照这个级别定标准进行评定。
很多公司人效低的原因更多的是员工能力偏低，原因在于招人的时候不慎重，只能慢慢置换人。通过评审机制来做对这些人开发标准的评价。超出岗位要求的该涨工资就涨工资，不行的迅速清退。员工分类有三种人，第一是完全胜任的人，第二是可以培养的人，第三类是必须淘汰的人。
要做招聘和培养方案，专业能力知识技能不够的人要培养，性格观念要定位，要把高手招到位，阿里巴巴为什么做的那么快？阿里创业的时候有18个勇士，只有一个出国了，里面最低的人只是一个主管，但在公司一直跟下来，这对于公司特别重要。一个公司要不停的干掉低的人找高手，要通过高手加盟来提高员工水平，我们员工水平现在只有2.2级，但是干掉一批一级的人招3级的人，就变成2.5级了，一个是良性循环一个是恶性循环。
最后建立人效提升机制，提高人效是应该靠一个机制的。需要不断的优化一些方案跟进，对HR最大的问题是需要把专业度提升上去。
一个HR想要升值，增值的部分一定是非HR本身外的业务视角带来的。一个优秀的HR必须懂高情商，还需要系统学习有关企业运营、最新HR观点等一系列内容。
（来源：中国人力资源网）
