在现代社会，每家企业都渴望找到优秀人才，尤其是高潜力人才，更是成为人才争夺战的焦点。高潜人才如何定义?不同企业有不同的定义，通常高潜人才是对组织战略目标实现、业务发展（包含可持续发展与快速发展）具有关键作用的人群，他们不但具备显著优于其他同事的绩效产出，同时由于他们所富有的潜在能力，更容易胜任新的岗位要求，使他们的职业发展速度明显快于其他同事。
　　目前，很多企业通过人才盘点的方式，在现有人才梯队中发现高潜人才，这种方式的信度和效度是相对比较高的。其实，对于尚处在招聘面试阶段的候选人，我们也能通过一些细节来进行初步的筛选，规避胜任风险。
　　对于高潜人才而言，绩效并不是唯一需要评估的维度，因为绩效的好坏受多种因素的影响，并且绩效考核属于结果性的数据，单纯绩效数字，并不能完整反映出高潜人才在实现绩效过程中的行为（能力），以及对未来职位的适应能力。其实，真正影响高潜人才与其他普通人才的关键区别在于他们的行为（能力），这些行为（能力）让高潜人才更能适应复杂的工作环境，挑战更为严苛的岗位要求，克服更为严峻的职业挑战（困难），甚至包括团队融合与文化包容等等。
　　目前，很多企业已经建立了岗位胜任力模型。通过基于胜任力模型的结构化面试，能帮助面试官发现候选人与应聘职位相关的各种条件进行匹配，通过问题设计来充分挖掘候选人之前的行为（能力）信息，并且通过这些信息来判断，该候选人是否能成功胜任这个职位。
　　但问题并不在于此。通常，每个岗位有多个胜任能力，在做结构化面试设计的时候，我们更多的可能关注在能影响绩效产出的几个关键行为上，如决策能力、商业敏感度等（因岗而异，可参考Lominger的67项核心能力），很多优秀的候选人在这些方面的行为（能力）很容易就符合岗位要求，而获得不错的Offer，可真的加入团队后会发现，业绩产出可能并不如预期那般优秀，原因就往往在于候选人潜在的关键因素（冰山下的职业动机、价值观、自我认知等）更能影响他们的业绩。
　　因此，在招聘面试环节，我们需要关注的不仅仅是候选人表面的绩效产出，更需要包含对候选人潜在关键因素的考量。可是，并不是所有的潜在关键因素都能得到有效评价，很大程度上来说，还是需要依靠结构化面试与测评工具来实现。但如果面试官能在整个招聘面试过程中，对候选人的表现细节进行关注，可能会得到更为真实准确的信息。
　　下面罗列部分招聘面试中真实案例：
　　案例1：镇静沉着/抗压性/自信心
　　候选人A在原公司担任招商主管，招商业绩良好，有多个大型城市综合体的招商经验，现在跳槽应聘招商经理。在初试时，对专业问题回答头头是道，表现非常出色。但在复试时，对集团招商总监提出的压力问题时，语言表达明显出现迟疑，甚至出现表述不一致的情况，最终没有被录用。
　　面试评估结论：招商有时候就是面对面的博弈，不可能给你足够思考的时间，候选人A专业能力尚可，但抗压性较差，如果在谈判对象较为强势的情况下，表现容易出现失常，影响正常判断，所以无法胜任岗位要求。
　　案例2：跨部门沟通/协作
　　候选人B已在原公司担任营销经理3年，连续多年成功带领所属团队进入公司销售TOP 10，现在跳槽应聘营销总监。在陈述如何进行跨部门协作时，候选人B做如下表述（节选）：跨部门沟通无非就是以谁为主，谁来配合的问题，就这点来说，我非常认可我现在公司的做法，一切以营销作为核心，只要营销做的好，其他职能部门的事情都不会是什么大事情。
　　面试评估结论：有极强的部门本位主义，虽然之前业绩表现突出，但跨部门沟通与协作意识薄弱，容易造成部门与部门之间的隔阂，影响公司整体战略目标的实现，可能会是不错的管理者，但无法作为潜力人才进行录用。
　　案例3：团队管理/下属培养/团队发展
　　候选人C在原公司担任制药行业车间主任17年，熟悉制药流程及质量标准，拥有多项发明专利，多篇论文刊登在业内知名期刊，现跳槽应聘质检科科长。在陈述如何有效开展团队管理时，候选人C做如下表述（节选）：在我看来，最好的团队管理就是服从，没有坚决的服从就没有好的业绩成果，在我的团队中，做的好的给奖励，做的不好的就淘汰。我聚焦在团队目标的达成，没有时间去管那些业绩落后的员工，如果他们跟不上我的工作节奏，那他们就该被淘汰，这是自然法则。
　　面试评估结论：个人能力突出，但不具备团队管理理念，尤其在团队发展与下属培养方面缺少必要的管理意识与实践经验，如果成为团队领导者，容易造成团队的不稳定，存在较大的管理风险，所以无法录用。
　　案例4：道德观/价值观/原则性
　　候选人D在原公司担任事业部生产原料采购经理8年，熟悉整个招投标流程，还推动建立大数据采购平台，对合作供应商进行了集中管控，大大降低了公司的采购成本，现跳槽应聘集团总部采购总监。在陈述如何进行供应商有效管控时，候选人D做如下表述（节选）：对供应商的管控主要采取胡萝卜加大棒的方法，既不能一点单子也不给他们，那样他们就会放弃合作，但也不能一直给他们单子，那样我们就丧失了谈判的主动性，给他们感觉我们对他们有依赖，所以有时候就要采取平衡政策。对于一些跟公司合作多年的企业，我也会酌情给他们一些便捷通道，这样他们就会更容易成功获得竞标，当然了，这样，作为交换条件，他们也会给到更具市场竞争力的优惠价值。
　　面试评估结论：在供应商管理方面，虽然表述上目的是为了公司获得优惠价格，降低成本，但对于制度、流程等规范性方面存在较大疏忽，容易存在灰色地带，对公司的商誉存在潜在侵害，对产品质量存在潜在隐患，所以无法录用。
　　从以上面试过程和结论我们可以看出，如果只是单纯的从专业能力与常规测评来看，这些潜在风险并不一定能完全展现出来。作为招聘管理者，除了要懂得如何运用方法和工具以外，更要懂得读懂候选人描述的潜台词，这就需要丰富的面试经验与阅历沉淀。另一方面，不要过度迷信所谓的企业背景、行业经验、优秀业绩等冰山以上的内容，光环效应太容易让招聘管理者迷失目标而不可自拔，招聘面试，还是的确需要一些对于超乎岗位胜任硬指标的东西。而这些背后的功夫，才是招聘面试真正的精髓所在。
（来源：HR369人力资源网）