老板不重视，业务部门也不买账。很多HR同行甚至开始对自身的价值产生了怀疑。问题出在哪儿？人力资源如何才能摆脱为业务部门“背黑锅”的组织定位？

人力资源在企业运营中的价值

     ◆什么是人力资源的职能价值？

     在回答这个问题之前，我们必须要先定义下什么是企业运营？运的是什么？企业运转的是策略、方向、流程。营的是什么？经营的是企业作为组织的资源重构和获取。从这个角度出发，人力资源要带领整个组织改变，改什么呢？改变企业的组织能力。我们聚焦到一点，那就是整个企业运转时，要进行人力资源整合、分解及分配。当然了，这样做的目的是为了获得与战略实现更匹配的组织能力。

     要深入理解人的资源属性，我们不得不谈到一个词价值链。价值链越来越广泛地运用于现代企业管理中，从成本控制到竞争战略，几乎无处不在。从最上游的供应商开始，到最终的客户和消费者，这个由始至终创造和实现价值的系统工程就称为价值链。我们经常讲人力资源，那么人力究竟如何成为了资源？其实就是要回答：

     人是如何创造价值的？回答这个问题时，我们会发现：那种被我们称为资源的，实际并不是人，而是依附于人这个载体的能力。但它此时还只是个人能力，接下来我们要考虑组织形态，怎样把这些零散的能力圈成链条，使之结构化为组织能力。而后就是使团队具有组织性，即按照一定的规则运行。这实际上将深刻影响到整个人力资源程序的定位、价值的定位以及业务战略下的独特稀缺性。

     人力资源专业之外的专业

     现在让我们抛开人力资源体系，抛开这个工具、那个模型，我们谈一个问题：人，是如何消耗掉公司的现金流的？即要回答：人是如何产生运营中的沉没成本的？

     实际上，这是一个很难回答的问题，尤其是当HR把大量的时间花费在劳工法规之下，人力资源体系建设之上的时候。

     那么人究竟是如何产生运营中的沉没成本的？主要有以下几方面的表现：

     在职人员水平与岗位要求差距较大；不负责任地执行任务；工作方法的不得当而变得效率低下；不愿意承认明显的失误而是找说法；做事只求点到为止，做不成后急于上交或转交。

     从企业运营的角度出发，避免这些沉没成本的产生，是人力资源职能非常大的一个价值成果。但我总会听到这样一个声音：这些属于部门管理范畴，人力资源不能包结婚还包生孩子。好吧，那我问几个很人力资源的问题：

◆未来几年公司的业务会成长成什么样？

◆未来公司的组织结构会变成什么样？

◆未来公司需要什么样的人才？

◆这些未来会需要的人目前在哪儿？有没有人员储备？

◆如果没有，从外面招还是自己培养？去哪儿招？怎么培养？

◆怎么吸引人、留住人？怎么发展核心的能力？

     这个时候，我们最容易回答的是哪个问题？第六个。为什么？因为这是人力资源专业领域的问题。但问题是，前面的五个问题是第六个问题的基础。所以，如果公司制定战略或规划时，人力资源无法参与，甚至连被邀请给战略提意见的机会都没有，人力资源必须要反思自己的价值和所谓专业性。

     人力资源价值的突破口

     根据美国一项关于HR核心能力的调研模型显示，HR的五大核心胜任力为：战略贡献、个人信誉、业务知识、人力资源服务的实施和人力资源E化科技。在这五项内容中，有两个核心能力是HR同行很容易忽视的，即战略贡献和业务知识。

而卓越的人力资源工作者更加擅长于整合价值链上的各个环节，能够将对业务的了解转化成对战略的贡献，实现快速变革，创建具有竞争优势的组织文化。即了解价值链上的每个环节，哪些是最关键的价值创造点，怎样整合不同的环节，以获得比简单叠加环节更高的价值。思考1+1>2的问题，将让HR更加卓越。

     而要能够做到以上所说，就要求HR必须了解公司业务。那什么叫公司业务？这主要包括：公司战略规划、业务布局、主营业务类型；公司业务流程、操作规范、业务管理程序；公司主营业务现有的实际运作、管理、经营的状态、水平甚至盈利；公司主营业务所在行业的发展现状、水平以及趋势要懂到什么程度呢？如果你是HR专员，你要知晓；如果你是HR主管，你要熟悉；如果你是HR经理，你要通晓；如果你是HR总监，你要精通；如果你是更高的职位，那你就要能够设计公司的业务。

◆而如何提高战略贡献？

     首先要面向市场。是的，人力资源工作一定要面向市场，集中关注和发现客户的需求，并思考组织内的人是如何满足客户需求的。

     其次要内外结合。将业务供给和客户需求结合起来，发现突出的成功因素的能力，显形化组织能力。

     再次要架构体系。理解人和组织是企业长期成功的关键因素，并将其转化为当前发展形势下的团队、过程、程序和系统。

     最后要推动变革。在本组织以及其他组织内发现关联及相互关系，并找到关键人物，通过人力体系设计，牵引、激励并推动组织中成员成为变革中的一员。

     所谓思路决定出路。一个真正优秀的HR从来都不是只想到自己专业上的事情，而应该去思考公司是如何赚钱，如何成长的。以招聘为例，优秀的HR不应该只看到每年的招聘人数，也不应该是诸如人均招聘成本、花了多少钱办了多少事之类的指标，当然，平均到岗时间也不应该是衡量标准，这些都是效率方面的标准，对于业务来说，重要的指标是你招了多少真正优秀的人，真正合适的人？所有这些新招聘进来的人在一年以后的绩效评估中优秀的比例有多少？这些新人在一年内又有多少离开了公司？这些有关运营层面的指标才是业务所真正需要的。

     HR经理人，在企业实际架构的基础上，一般说来，不熟悉、不通晓、不精通公司经营的业务，一定会干得很累。因此：所有有志于长期从事HR工作的经理人，在不断加深对HR本身的经验、知识、理论、实战掌握的，同时更要对你所从事的企业乃至行业业务发展，一手是HR，一手是业务，HR需要两手都要硬。

     （来源：《新人力》杂志）