“人力资源转型”如一股风潮，正席卷着世界各地的公司。这些企业正在调整各自的人力资源技术、流程与组织模式，以期加强人力资源职能，优化其与更为广泛的其它业务部门之间的联系，并使人力资本方面的巨大投资产生最大的收益。

    这股风潮的影响有多大？研究显示，有50%的大型美国公司正在进行人力资源转型，而另有25%最近刚刚完成了人力资源转型，还有8%的公司计划在不久的将来开始进行转型。而在许多其它国家的公司中，这一比例甚至更高。

    然而，尽管人力资源转型的初衷是好的，但在许多公司，这一变革却不如预期的那么成功。或者是转型没能产生期望的结果，或者是这些结果，尽管在最初阶段有着积极的效果，但却无法“坚持下去”。

    转型工作不甚理想的原因，大部分是由于缺少人力资源治理。历来，负责监管人力资源职能部门的是人力资源高管层以及人力资源领导层队伍，考虑到人力资源在管理企业人力资本方面所起的重要作用及其不断变化和扩大的情况，仅靠以上两类人员负责监管是远远不够的。

    现在，许多企业都设有HR咨询委员会，但人力资源治理已远远超出了这个概念。人力资源主要利益相关者应当做的不仅仅是提供咨询与建议。人力资源治理过程涉及广泛，牵涉到人力资源部门的实际管理及运作过程中所有关键的利益相关者——企业的业务部门领导、财务及技术部门领导，生产线管理人员及其他人员。

    如果措施得当，HR治理理念可以很容易地转化为实用的解决方案、指导方针与实践方法。如果进展顺利，HR治理会大大有助于人力资源部门甚至整个企业的成功。在人力资源转型过程中，人力资源治理有如强力胶，将各种改革工作紧紧粘合在一起，使人力资源转型有所成效，并能够坚持下去。

    人力资源治理的定义

    由于人力资源治理是新兴的企业实践，目前还没有广泛认可的定义。和致初步定义并确定了有效的人力资源治理需要履行的职责，及其可能创造出的机遇。简单地说，人力资源治理就是领导人力资源部门并管理相关投资的行为，其目的是：

优化企业人力资本资产绩效；

履行受信及财务职责；

减少企业人力资源风险；

使人力资源职能的重点与业务重点保持一致；

支持人力资源行政决策的实现。

    人力资源治理不是一个战略目标，而是一种系统的管理方法，可以使该部门实现战略及运作目标。图示2说明了业务、人力资本与人力资源职能战略之间的关系，后者会影响人力资源运作模式并决定其治理体系的形式。

    人力资源治理要素

    人力资源职能部门治理体系中有五大基本要素（见图示3）。这些要素使得部门领导者能够高效地管理各自的重点职责区域。这些要素各不相同，但又相互依存，也就是说，要想清楚有效地实现人力资源治理，我们就必须分别对每一个要素进行仔细的描述与发展。

    1.结构与职责概述了指导团队（称为委员会）本身的基本结构及其利益相关者之间的关系。一般通过一份章程文件来描述该委员会的责任区域（基于战略职责、运行职责与职能职责）。该章程同时也说明该委员会的角色分工、会议结构与协议规程。

    2. 有效的委员会与结构紧密连接，涉及委员会及其他相关利益相关者的个人效率、人与人之间的效率以及团队效率。

    3.治理原理与运作原则的描述至少包括了该部门的风险容忍度、授权方法以及业务单元或各地预期的管理自治水平。

    4.核心管理活动包括人力资源战略发展、业务规划、薪酬计划的监督、HR资源分配及HR人员发展/领导层接班计划。通过这些核心管理活动，委员会确定人力资源治理的方向与优先次序，确保有效人力资源治理的实行，并强化内部控制。

    5.绩效监控指的是用于评估并显示部门工作的运作效能、程序合规以及对业务目标的成功实现所做的贡献的基本框架及标准。

现在，我们将对这几大要素进行更加详细的分析研究，描述它们是如何协作，形成人力资源治理结构与流程的。

    创建人力资源治理结构

    有效的人力资源委员会结构应兼具规范与灵活的特点——足够规范才能优化信息收集与决策形成，而足够灵活才能给委员会成员足够的空间来完成领导及管理该职能的实际工作。

    在许多企业中，人类资源职能决策是由首席人力资源执行官一人完成的，创建明确的人力资源治理结构有助于改善决策形成方法，依靠企业内资深专家丰富的观点与才能，进行思考、决策与反应。一个高水平的委员会会在做每一个决策时将优先次序反馈给企业，并权衡其战略与运作需求。

    委员会的作用是将人力资源与企业业务正式联系在一起。但与许多公司董事会不同的是，人力资源委员会的工作往往不仅仅局限于监督与批准，作为人力资源业务伙伴，委员会成员积极参与到部门的核心管理活动中，并对企业的运营成果负责。

    优化委员会的效能

    人力资源最显而易见的组织风险是建立一个不能有效进行人力资源治理的正规委员会结构。有效的人力资源治理要求委员会成员通力合作，并致力于集团目标的实现。而在现实企业中，邀请哪些人加入委员会往往不是因为他们的团队协作能力或他们对人力资源治理问题的兴趣，而是看中了他们在企业中所处的职位。因此，正如有效的委员会要清楚地说明其结构与职责，有效的委员会同时也必须有意识地评估、管理并改善团队行为。

    除了团队的动态之外，还有其它一些能动体系直接影响了人力资源治理委员会的办事能力：

    首席HR执行官的领导能力：能明确表达目标和优先次序；能聘用组织起高效的委员会；能管理决策的形成。

    技术：支持职能部门工作的各个方面，包括服务提供、知识转移、雇员沟通、信息收集、程序合规以及绩效监控。

    利益相关者的参与：能加速了解委员会的各项活动，并应对所有反对变革的力量。有效的委员会会明白地确定利益相关者，判定他们对变革可能做出的反应，并制定相应的策略以鼓励积极的态度与行为。

    员工沟通：解释人力资源职能的重点与各项活动是如何支持员工及业务取得成功的。应当仔细考虑是谁接收到了那些通过人力资源绩效监控收集来的信息，这样才能在员工、人力资源及公司目标之间建立清晰的视角。

    （来源：中国国家人才网）