刚刚完成整体上市的美的集团，因为总裁黄健的离开，再次引起了公众的关注，加上HTC、京投银泰、宝马和黑牛食品等近期一系列的高管离职事件使得高管离职的新闻频率呈现出逐年上升的势头。高管团队创业激情衰竭，职业压力与职业倦怠并存使得一些高管人才人心浮动；而短期绩效行为与企业长期发展的博弈，工作与生活的平衡更让高管人才和企业纠结万分。企业想保持健康持续的成长和业绩提升，高管团队的保留和激励将不得不引起企业的重视。

    但目前的中国企业对于高管的激励和保留仍然有很多的误区。

    首先是经营者对于高管薪酬福利待遇制定的理念和看法

    大部分经营者采取一事一议的办法，通过自身的谈判技巧与应聘者确定薪酬水平，这样做短期内能起到留人的效果，但从岗位绩效要求、业绩匹配、内部公平性和外部竞争性的角度而言，需要后期补缺的空间很大；

    其次，超过半数的企业对于高层的绩效管理流于形式

    这些企业认为绩效考核的重点是员工层，进而造成高层团队绩效目标模糊，负激励多，正激励形式单一等现象。优秀的公司往往会明确规定高管年度奖金发放的相关业绩量化指标和权重，以及业绩完成率的门槛值、目标值和封顶值，并拿出强激励的手段让高管的待遇与公司长期业绩发展紧密联系起来。

    其三，企业对高管激励缺乏系统性思考

    比前两个问题更为关键的是，企业对于高管的长期激励缺乏系统性的思考。近年，在我们接触的企业中，经常会出现这样一个现象，就是上市前两至三年授予股权，上市后立即走人；或是一次性突击授予大量期权，在解锁后，并没有起到很好的激励效果，高管离职率增幅严重。这些企业的弊端就是没有明确业绩指标和达成率目标。有些企业在高管任期内会提出一些限制条款，将一定比例的股权强制保存，不得出售或放弃，直到达到要求为止，这样在一定程度上把企业与个体利益持续绑定在一起。从目前实施的公司情况看，ROI与营业收入增长率是考核高管团队最常用的两个指标。

    近几年，高管的薪酬水平一直保持在10%左右的增幅。根据近日发布的《2013年高管薪酬福利调研报告》中的数据显示，2013年全行业高管薪酬水平增幅预计将达到10.6%，高于2012年的9.8%。薪酬的增幅更多表现在物价和公司自然业绩增长的增幅，并不能体现高管的价值，更多的企业开始尝试引入长期激励模式。目前国内企业长期激励部分与外资企业相比占比并不高，但呈现着上升的事态。根据《2013年高管长期激励实践调研报告》显示，国内企业长期激励占收入和净利润的比重中位值分别为0.72%和7.5%；而以欧美为代表的外资企业以上的数值分别为1.4%和11.7%。

    上市公司对于长期激励有其一定的参考模式和操作规范，而拟上市或未上市公司则需要经营者和人力资源管理者具有一定的操作技巧和管理理念。目前常用的非上市公司长期激励办法有四种，其中股权类和现金类分别有两种形式。股权类有直接入股计划和股票期权/限制性股票计划，前者是国内企业在A股上市前通常采用的形式，后者则是在拟在香港上市的公司中应用普遍。股权类长期激励方式的优势明显，一是公司无需支付现金成本；二是有较大的增值空间。但实施这种计划需要稀释目前股东的股权，并且会受到较严格的监管限制。

    现金类激励方式有虚拟股权和业绩单元递延奖金计划两种方式。前者是激励对象获授一定数量的虚拟股票，每股虚拟股票的价值根据公司模拟估算价值确定，虚拟股票的价值随着公司价值的提升而提升；后者是每年提取一定比例的奖金，递延至3-5年后支付，通过递延机制达到保留员工和规避行业波动的目的。与股权类激励方式相比，现金类计划可以直接支付现金，即时激励效果明显，激励对象感知度较强；而业绩单元递延奖金计划更有与业绩目标联系紧密、直接和激励目的明确的优势。当然，实施现金类激励计划的企业需要有较为精准的财务预算和绩效管理体系，这对企业的软性管理要求相对较强。

    除了长期激励以外，高管团队的保留和激励方案需要更多的思考和切实可行的办法。一些企业针对高管团队生活工作无法平衡，提出了多样性的福利和津贴计划，全面薪酬的理念首先在高管团队中得到了落实；其次为了解决高管团队创业激情衰竭的棘手问题，一些企业做了文化梳理和变革，除了重塑高管团队的激情以外，更凝聚了核心人才对于企业的信心。同样，为了解决职业倦怠和职业生涯天花板问题，部分企业实施了企业大学计划，并提出打造创业平台，与公司核心人才成为事业伙伴的长远规划。

    高管团队的保留和激励将伴随着企业的发展，其示范效应将影响着企业整体的激励效果，也将影响着企业雇主满意度和社会美誉度，需要企业认真的思考和勇敢的实践。

    （来源：中国劳动咨询网）

考核指标确定后，就要确定考核标准，一要确定各个考核项目的权重，二要确定具体的扣罚标准。各考核指标的权重大小，视企业具体情况进行确定。有的项目，权重未必大，但它一旦出现问题影响很大，如安全事故，可以通过加大扣罚标准来进行考核。

第六步，建立考核流程

考核流程应该越简单越好，要尽可能地降低考核的成本，对于投入过多的人力进行所谓全面考核的形式，最好不要采用，事实证明得不偿失。

基本流程是：各职能部门提供考核数据→各考核员对考核数据汇总并核查→向考评会议提交考核初步意见→考评会议审核并确定考核结果→报请考核委员会审批→考核结果向被考核单位反馈。

这里需要注意的，对可能存有争议的项目，考核员应提前与被考核单位进行沟通，核实考核数据的真实性。

第七步，用好考核结果

考核结果的应用，主要体现在绩效奖金的合理分配上，其次用于对各单位主要负责人的管理能力评价。这里特别需要说明的，就是考核必须奖惩结合。对确定的考核目标值，高了就要奖，低了就要罚，并且最好奖罚对等，不能高了奖的少、低了罚的多。要把考核结果作为奖金公平分配的依据，而不要把它当做减少奖金发放的手段。

月度计划奖金的确定，依据两个方面：一是根据年度奖金总额，二是根据月度生产和经营总体状况。经营状况包括销售和盈利两个方面。然后根据对各单位的考核结果，确定各单位实发奖金数额。另外，机关部门除了接受自身的考核外，还应与各生产经营单位的考核挂钩，生产系统、经营系统做不好，机关部门的工作就是绣成花，也是毫无意义的。

绩效考核，不是琢磨怎么把奖金这个蛋糕做小，而是考虑如何科学把这个蛋糕分好，有时另外再搭上点黄油、点心，效果将会更好。这一点至关重要，否则考核难以维持长久，也不会发挥激励作用。切记切记！

（来源：中国劳动咨询网）