在招聘面试中能否获得真实有效的信息，是衡量人才合适与否的关键。那么怎样才能招到你真正想要的人呢？

    在人才的招聘选拔中，一次设计完善、准备充分的深度面试是确保人才甄选高质量与高效率的关键。而在实际操作过程中，最大的难题就是面试中怎么问对问题，以准确地考察出应聘者的真实能力水平。

    行为面试的突出特点是：让应聘者回忆过去的经历，也就是让应聘者讲述完整的、真实的、自己已经发生的故事。而要达到这个目的，就需要有效地发问和追问，并能客观地进行评价。

    让提问有章可循

    在面试中，面试官常有一种“抓不住”应聘者的感觉，难以引导应聘者说出关键信息。这是因为面试官没有将问题聚焦到与应聘者工作经历相关的工作情境上，也就是问题没问到点子上。

    解决方法是将提问问题情境化，即将提问内容聚焦到该职位日常发生的一些典型事件上，如：个人成长的关键阶段、与目标岗位接近的工作经历、工作岗位或角色发生变化、重大项目或重要的工作事件、应聘者在自我介绍时着重提到的经历……这些应聘者都会记得比较清楚，也容易说出来。

    那么，以什么样的形式来提问呢？掌握几种情境化行为面试的句式，提问就会变得简单。

    标准句式一：

    “请举一个体现你‘指标名称（如责任心）’的例子。”

    如面试经验不足，当不知如何提问时，可以尝试使用这种句式。但这种句式的不足在于，应聘者明确地知道你要考察他哪方面的素质。与此类似的句子有：请谈谈你如何处理团队成员意见不一致的事情？请分享一下你在工作中快速掌握新知识的一些经验？

    标准句式二：

    “你如何帮助下属取得成功？请举例说明。”

    这种句式直接询问应聘者过去是怎么做的，并提醒应聘者一定要描述过去的事例，句式简单，且将工作情境直接融入提问。想了解其如何开发新客户、让团队成员达成一致、说服你的领导、提高大家的积极性等，都可以用此句式。

    标准句式三：

    “请回忆一下你需要在同一时间处理多项工作时，是如何处理的？”或“过去当你的领导与你的观点不一致时，你是如何做的？请举例说明。”

    这种句式比句式二更加情境化，更加突出情境中的矛盾冲突点，更容易让应聘者找到回忆过去行为事件的感觉。

    总体来看，句式没有绝对的好与坏。但是在同一次面试中，提问句式不应过于单一，可以几种句式搭配起来使用。

    追问，让你更接近真相

    面试过程中常常会遇到一些非行为面试的描述语句。比如关于团队合作的事例回答如下：

    “这样的事情是很多的，我基本上都是和同事一起完成工作的。有时我们也会加班，其实大家在一起都还是比较愉快的……”

    从这类回答中根本无法判断其合作性强弱。所以一定要通过行为细节的追问来了解事情的来龙去脉，以此判断应聘者的能力水平，验证事件的真假。

    追问的基本原则是STAR原则（背景、任务、行为、结果）。

    行为面试的关键点是行为表现。而在不同情境下人的行为是不同的，因此了解行为的背景信息十分关键。通过关键工作事件了解应聘人员素质，事件包括：背景、个人的行动以及后果；应聘人员在特定工作情境中的思想、感受和愿望，尤其是其在当时情景中究竟是如何做的；尽可能让应聘人员详细而具体地描述自己的行为和想法，而不要依赖他们自己的总结。

    在面试中，当发现应聘者使用一些描述词语时，要进行追问。

    选对人，关键在于评价

    当面试提问结束后，就进入了最后的评价阶段，这对于很多面试官来说是一个挑战。作为评价者，还应该注意以下几方面：

    首先，在面试前，面试官一定要深刻理解面试的评价指标和评分标准，要避免光环效应、第一印象、似我效应等误差。如果有多位面试官，面试前还要对目标岗位要求、提问思路、评分标准达成一致意见。在评分时，需要通过讨论、摆行为证据进行充分沟通，给出一个合适的、客观的分数。

    举例来说，沟通能力是我们常要考察的一个指标，一般可以分解为沟通意愿、沟通技巧、倾听反馈和人际洞察几个维度。在一次面试中，A应聘者语言表达流畅，逻辑性强，声音也很宏亮，但是他总是自己说个不停，也没有注意到面试官有打断他的意思；B应聘者虽然声音小，语言表达也比较简洁，但重点突出，而且能够对他人的话进行思考和反馈。通过对照评价指标和评分标准，经面试考官讨论，给A的沟通能力评为中等（72分），给B的沟通能力评为良（80分）。

    其次，要学会区分哪些是“规定动作”，哪些是“自选动作”。应聘者描述的行为事件里的行为是评分的重要依据，但是在拿这些行为作证据时，要注意进行区分。有些行为是公司的制度和流程规定必须做的，应聘者采取了这些行为并不能代表其能力强，但是如果没有这些行为则说明应聘者能力低。而反映应聘者能力的，就是那些制度和流程没有明确规定的“自选动作”。

    再次，在评分时，需要谨慎对应聘者描述的负面事件（即失败事件）进行评价。在这些负面事件中，往往隐藏了很多求职者的价值观、求职动机、性格特征等因素。但是不能因为有失败事件就把人一棍子打死，而应当重点关注应聘者是否从失败事件中吸取教训，并在之后是否有明显改善。

    比如，一个IT公司研发经理在面试中回忆过这样一件事。他管理的部门有一位年轻员工，被安排到一个比较有技术难度的项目上，因经验不足出现失误，被客户投诉。他很严厉地批评和处罚了这位员工，两面受压下的员工感觉委屈提出了辞职。这导致项目人手更少，工期也受到影响。事后，这位经理进行了认真的总结反思，改变了管理方式，在安排任务前，他会先指导员工制订计划，提醒应注意哪些方面的风险。后来同样也出现了客户投诉，他再也没有处罚员工，而是指导和帮助员工解决当下的问题。事后他又单独跟这位出问题的员工进行绩效反馈，使他认识到自己的不足，并知道如何进行提升。

    经综合分析，可见这位研发经理在团队管理方面是有自己的思考和认识的，特别是在对下属的辅导培养方面也取得了进步和提升。

（来源：《中外管理》杂志）