近10年日本的经济和企业出现了比较大的问题，日本第一大家电企业松下电器出现48年来首度亏损，亏损额高达4310亿日元。而日本七大电子企业中，只有索尼保持赢利。
日本企业到底怎么了？日本会向哪里去？现在的现象，对日本企业依然不是个好的消息：越来越多的青年才俊离开了日本本土企业。这种现象的原因有很多，其中不可忽视的是日本企业在最重要的绩效管理体系上出现了问题。
首先，从绩效管理体系的基础来看，日本企业有着天然的缺陷
绩效管理体系的基础是职务分析。职务分析包括工作分析和工作评价两部分内容。职务分析作为这两部分的整体，它是采用科学方法收集工作信息分析工作信息，再按工作的性质、繁简、难易和所需资格条件，分别予以分类与评定，并在此基础上形成职务说明书。最终的职务说明书就是绩效管理的立足点和根基，离开了职务说明书，一切形式的绩效管理都只能是空谈，乏味而没有说服力。
在这一点上，日本企业的职务分析普遍表现得模糊和含糊，非常不清晰。究其原因，还是受到日本文化的影响。从历史上看，日本属于农耕民族，农耕民族的特征首先表现为“集体内部的互助合作”，即“家族主义”。与个人才能比较，他们更重视协作和技术的作用。这一点体现在日本企业的管理中就表现为公司强调集体观念，要求部门的工作大家都来做，每个员工的工作划分不细，很多岗位的职责划分是模糊的，甚至存在明显的重叠和交叉。缺陷是非常明显的：如果对一件事每个人都负责的话，实际上就都不负责任，一旦出现了问题是无法找到责任人的，因为职责没有细分到个人。
其次，从绩效目标的设定来看，日本企业存在考核内容和考核标准不清晰的问题
确立绩效目标是绩效管理非常重要的一个步骤，它是基于员工职务说明书，结合公司未来的规划和战略任务所做，通常是公司绩效目标的分解。
而日本企业的个人考核，尤其是对管理岗位人员的考核是非常不清晰的。这种状况和岗位职责的划分不清是有直接关系的，没有划分清晰的岗位职责，就谈不上清晰的个人考核指标。绩效考核的标准过于模糊，表述不清晰，标准不齐全、走样、以主观代替客观等。其考核结果是不会得到被考核者的认同的。
再次，从绩效结果的考评和激励来看，日本企业的年功序列制和终身雇佣制直接导致了绩效管理体系的低效
年功序列制、终身雇佣制和禀议决策制以及企业工会并称为日本企业“成功管理的四大支柱”。
“年功序列工资制”是一种把“资历工资”和“能力工资”结合起来的工资制度。职工从进厂起每长一岁，工资就增加相应的固定额。年龄的大小和连续工龄的长短不仅是决定工资高低的重要因素，还是决定职务晋升的重要依据。
“终身雇佣制”是指一个人一旦被企业正式录用，如果没有特殊情况（如企业倒闭等），只要本人好好干，就可以工作到退休（退休年龄是55—60岁）。
这两点一结合，就会直接导致绩效管理体系的失灵。如果部分员工的业绩表现不好，按照日本企业的这种制度，他就可以一直呆下去，而且可以随着时间的增长而增加他的收入。因此在很多的日本企业，最不满意的就是能力强、思想活跃的年轻人，就导致企业必定缺乏效率和创新。
借鉴日本企业的失误之处，我们中国企业更要深刻理解绩效管理体系。绩效管理体系应该成为公司战略目标的传递系统，通过科学、合理的绩效考评体系，把公司的战略思想、目标、核心价值观念，层层传递给员工，使之变成员工的自觉行为；同时通过合理的薪酬体系来强化员工的有效行为，使员工为公司的发展不断努力，这样才能成就优秀的企业，成就中国企业的发展。
绩效管理作为企业管理的一种非常有效的方式，被越来越多的企业采纳。随着社会的发展，企业之间的竞争也变得越来越激烈，如何提升企业绩效成了管理者关注的重点。绩效管理的出现，解决了管理者“如何增强企业绩效”这一难题。
从上述案例中，我们可以看出
，日本企业对组织绩效的管理是不到位的，导致了绩效无法提升的现象，阻碍了企业的发展。那么在现代的企业管理中，如何才能做到有效的管理绩效？
华恒智信点评
建立绩效管理系统，需要从以下几方面入手：
首先，明确绩效目标。绩效目标是绩效管理的基础，只有确定了绩效目标，才能保证绩效管理的方向性，为绩效管理提供指导。一般地，在设置绩效目标时，需要遵从几个原则：具体，可衡量，可达到，相关一致性，阶段时间内实现（SMART原则）在确立了最初的目标后，企业可以组织员工进行讨论，保持员工与企业的有效沟通，确定最终的目标计划。
其次，对绩效进行过程控制。这是指在目标实施过程中，管理者需要监督目标执行过程，针对员工的疑问，遇到的问题进行沟通和解决，促进绩效目标的实现。
再次，对绩效进行评价。在阶段性工作结束后，对阶段性业绩进行评价，以便能够公正、客观地反映阶段性的工作业绩。一般地，在评价过程中，需要注意以下关键点：
1、评价标准的制定。在案例中，日本企业就是因为缺乏具体的评价标准，导致了考核的低效性。评价标准是评价工作的基础，是评价的准则。在评价标准的制定过程中，需要对员工的工作岗位进行工作分析，根据员工的具体情况实施不同的评价标准。
2、量化。量化是评价中的核心成分，并逐渐成为企业衡量绩效的主要方式之一。量化也是建立在工作分析的基础之上的。所以对于绩效的评价环节，管理者需要做好员工的工作分析。日本企业缺乏对员工的职位分析，阻碍了很多工作的有效开展。
3、对评价的反馈。反馈是将评价的结果告知员工，从而使其调整自己的工作方式和工作状态，促进绩效的提升。
最后，对绩效进行考核。绩效管理的终极目的是促进企业和个人的发展，而将绩效与个人回报挂钩能够促进员工的积极性。案例中，日本企业主要采用终身制等薪资制度，排除绩效对个人回报的影响，不利于促进员工的进取心。
绩效管理已经成为现代企业管理的一个趋势，如何有效实施绩效管理，还需要企业结合自身的情况，不断地探索和改进。
（来源：中国国家人才网）
