无论企业还是员工，加薪都不是一件小事。什么时候该加什么时候不该加？加薪形式有哪些？什么时候上调、上调多少？需要HR经理认真探讨。HR可以对员工的加薪要求说不吗？
案例一：HR经理从电工班抽掉了一名沟通能力较强的电工到公共关系部门暂时代职，以弥补公共关系部门因特殊原因造成的人员空档所带来的相关问题。该电工代干了一个月后，便要求加薪。考虑到公司的实际情况，在次月为其加了薪。但第二个月，该员工又要求加薪，并提出了公司难以接受的价格，无奈之下，只好对其说，回电工班吧，按电工的工资支付。另一个重要问题是，在其代职的两个月内，一方面是没实际工作效果，给各个部门负责人留下了夸夸其谈的印象；另一方面是个人欲望太于膨胀，有夜郎自大之嫌。
案例二：员工张某找HR经理，说她在公司干了四年，在营运部门干的也行，现在调动到采购部门，各方面业务都很熟练，是不是涨点工资？事实上，从其进公司到这次提涨薪之前，公司为其涨薪已经达到了120%，平均每年都涨。后经过研究，酌情为其涨了些。
案例三。生鲜经理找HR经理，说他的待遇是不是要往上调？因为现在生鲜部高级技工的工资快赶上他了，他心理逐渐快不平衡了。
情感留人比加薪更有效
员工加薪的要求频繁，说明存在两个个重要的问题，一是：没有建立一套完整科学的薪资体系；二是：考评体系不完善或已经脱离现实。上述两个问题影响到一部分员工在要挟企业而要求加薪。要解决关键问题，其他都是小事情。其实，很多中小企业都存在薪酬体系不够完善的问题。
HR的工作最重要的核心是“人文关怀”，企业和员工之间是雇佣关系，但是毕竟不是使用的生产机器。如果在某员工提出加薪的背景上只处于应急之举，碰上黑心的员工，这种情况的确很难避免。
加薪并不是解决留人的真正方法，对核心人才，用情感留人比加薪更为有效。一些外资企业人力资源管理这方面做的很好。在保证员工薪酬对外具有竟争性的同时，情感留人做的很好。如：企业中的某位员工要买房子时拿不出首期是，老板回很好心地免息向他贷款。某位员工新婚时，老板也会主动到婚宴现场为其祝贺。人是感情动物，做为HR管理者，在对员工进行规范化管理的同时，要真正地注入情感的因素。
多种手段配合各种制度激励员工
企业一定要把薪酬激励这个工具用好，做到了公开、公正、公平，定能促进企业更好的发展。从加薪的形式来说，主要有两种：一种是被动上涨，即企业在同行业上涨的压力下，在通货膨胀及员工要求下才被迫加薪，这样会使工资的激励作用大打折扣。另一种是企业根据市场形势及本企业状况主动上涨，给员工一个意外的惊喜，这样薪酬的激励作用就会有效发挥。
简单这么一说似乎很容易理解，真正做到这一点需要运用多种手段、需要企业各种制度的配合才行，具体可概括为以下几点：
一、薪酬调查。外部调研是解决工资外部不公平的有效手段，通过外部调查，有一个明确的比较数值，企业才能确定工资在市场上的地位和竞争力，加薪才能有科学依据。一般说来，企业薪酬水平要处于市场平均水平线以上，才能保证有竞争力。而通过内部调研，了解员工最关注什么，是高薪酬、高职务还是培训机会等，这样在具体设计时才能有的放矢。
二、职位评估。通过评估各岗位的相对价值和重要性（可采用要素计点法计算出每个职位精确的点值，并依此划分职位等级和薪酬标准），根据岗位价值和对企业的贡献度加薪，才能解决内部不公平问题。
三、绩效考核。职位评估解决的是职位的相对价值，对岗不对人；而考核解决的是员工业绩，对人不对岗。员工的能力和业绩会在考核上集中体现，这样依据业绩再来提升工资，用事实说话，员工不满意的情况会减少许多，老板也不会再为员工抱怨而挠头。
四、工资结构的合理设计。改变以往薪酬等级是单纯的点值，把它变为一个区间，区间幅度适当加大，上下等级之间可以有一定的重叠。改善工资结构还有一点是设计管理、技术双轨制，管理人员拿管理路线的工资，技术人员拿技术路线的工资。这样，高级工程师的工资有可能和总经理持平。双轨路线的薪酬结构，既可以极大地激励技术人员，又可避免把一流的技术人员变成不入流的管理者。
五、公司文化导向。任何制度设计都离不开企业的文化导向，企业关注什么，价值观是什么，在绩效考核、职位评估等制度上都会突出体现，薪酬设计也不例外。加薪应向企业关注的重点、关键岗位倾斜，引导员工行为向企业期望的方向努力。同时，通过向重点岗位倾斜，企业才能吸引和留住优秀员工，企业才能实现可持续发展。
六、与其他制度相互补充。并非只有加薪才能提高员工满意度，通过内部调查，发现员工的关注点，有针对性的激励，效果应该会更好，如：良好的福利、多样化的福利、合理的晋升阶梯、带薪休假制度、股票期权乃至良好的培训机会等，都有可能吸引员工更加努力地工作。因此，企业要根据员工意愿，灵活运用其他制度，才能让员工最大程度的满意。
七、合理核算工资。工资是刚性成本，企业要避免人工成本无限制上升，就要根据下一年度业绩增长预测，设定合理的上涨幅度。这样工资上涨和企业目标紧密相连，就有效避免了工资涨上去，利润降下来的情况。确定上涨总额后，根据上述原则，重点员工多涨一些，普通员工少涨一些，这样不仅有效地控制了人工成本，而且向员工传达了一个强烈的信号：薪酬是自己争取的，只有干得好，为企业创造价值，工资才能越涨越高。
（来源：中国劳动咨询网）
